最后波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客等等。不得不说杨兴国的“咨询公司与企业一体”模式是对付竞争对手的好手段因为你都成为企业的“股东”了企业自然不会轻易的移情别恋转投其它咨询公司的怀抱了。如果有问题那就是换一个咨询师的问题。这样还不能解决问题那就组团去攻关杨兴国必须确保公司的声誉以及服务企业的利益。只有这样服务企业才会忠诚！
    诸多内外问题交困使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
    1971年4月研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出:麦肯锡公司所陷入的困境在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。
    他们认为前一阶段公司在地域上扩张过快并不断拓展新的业务领域使得公司无暇顾及提高自身的业务水平导致公司发展后劲不足。
    这份报告还指出麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务把时间浪费在很多琐碎的工作上因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能;缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
    此外报告还指出麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。
    尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者但大都只是一些“通才“。
    而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才“型咨询专家公司非常紧缺。
    这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。
    这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家和通才型的咨询专家一起组成公司的“t“型人才结构。
    麦肯锡是杨兴国重生以来的目标至于超越它杨兴国觉得饭还是得一步步的来吃不然会噎着。
    而且他不想去重走麦肯锡的老路这从他重生以来一直在继电器及相关领域打转就明白了他想要继电器电子领域深入。
    可是突然杀出来的印华地砖让他明白自己现在在闽南地区的影响力。
    这一次带着大家学习地砖的工艺目的就是让鬼子他们中至少有一人能够成为地砖行业的专家咨询师以后就可以持续不断的为印华服务在地砖行业深研。
    三百六十行行行出状元。
    每一行做到极致都能赚钱！
    对于
    麦肯锡是通才型咨询专家与专家型咨询专家一起咨询但杨兴国想让这两个角色都统一到一个人身上也就是“全才型”咨询专家这是他的野望也是精简成本提高咨询师个人收益的另一种方法。
    一家企业由两个人咨询专家进行咨询必然要分两个人利润但是他宁愿给一个“全才”咨询专家15倍的利润也不愿意给两个人各10的利润。
    既然咨询是精英行业那就要有相应的待遇来体现。
    现场如落针一般安静的现场被一道声音给打破了。
    “陈董你有一面好镜子！！”
    杨兴国严肃的对陈应登说道他内心非常感谢行政的王经理要不是他兴国咨询没办法得到这20%的实股但是他嘴上却不能说而只能用镜子来提醒陈应登。
    陈应登明白以人为镜的道理只是他还是期待大家能够给予他一个正面的答复。
    “杨董您好！”张正率先出声在他看来杨兴国的大腿一定要抱紧了。
    “杨董……”
    “杨董……”
    就连王经理此时也不得不叫一声“杨董！”
    他的内心是感激杨兴国的因为杨兴国

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